cem企业管理方案 |
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六、中国企业实施管理软件的成功经验和教训 目前各类型的ERP（企业资源计划）软件在市场中层出不穷，究竟哪一种软件功能更强且更适应用户需求也越来越为用户所关注。我们知道系统参数设置越灵活， 软件性能越强，越能满足用户的需求，但同时也加大了系统实施的难度。众所周知，成功的软件实施需要软件系统知识和企业管理思想相紧密结合，而这一点往往又是软件商或用户中任何一方难以单独完成的，因为软件的生产者会更注重其产品性能的完善， 而不能非常完整、系统地掌握用户的需求信息；而作为用户，一般并不能十分了解各系统的功能以及它们之间的差别，因此很难正确选择适合本企业的系统。在这种情况下，既熟悉软件功能，又熟悉企业状况的咨询机构应运而生。这种较为独立客观的咨询机构能够站在用户的角度，并凭借自身对各种系统的熟悉与了解，在实施过程中与软件商密切合作，发挥出系统的最大功效。 许多企业在购买和应用大型企业管理软件时目标很明确，就是要规范企业管理、提高生产效率，取得更好的经济效益。但企业购买软件后却发现软件很难真正运行起来，有的企业即使按要求进行了软件实施，让系统运行起来，但效率并不象软件开发商当初描述的那样优化流程、产生利润。根据对中国企业应用大型企业管理软件的情况进行调查，总结出现这种情况的原因概括如下： 一是软件开发商存在的问题： 1．软件开发商是以软件技术人员为主的软件公司，技术人员不懂管理，更不了解中国企业管理的实际情况。 2．利益驱动下，软件开发商希望企业采用自己的软件和采用的模块越多越好，不顾企业的实际情况和当前的承受能力。 3．软件的质量问题。其中包括软件公司的管理状况和信用程度以及发展前景。因为大型企业管理软件实施期和应用时间特别长，软件的技术支持和升级特别重要，没有发展前景和不讲信用软件公司将无法得到保证．
――缺乏管理咨询 决定大型企业管理系统建设成败主要有3个因素： 大型企业管理软件实际上就是企业管理信息系统，其实处是落在管理上。而许多企业在购买大型企业管理软件时，就是让软件开发商在半天、一天之内将软件演示一遍，然后决定买还是不买。一套大型企业管理软件往往大到有上千个屏幕，在一天或半天之内看一看演示都让人头大，怎么能决定这套软件适合还是不适合自己的企业呢？还有一点，对于企业本身的需求，企业有没有做过细致的分析？没有充分的调研，怎能确定什么样的软件适合自己企业？当然，企业在实施大型管理软件之前，多少都做过一些需求分析，但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的领域进行分析和猜测，真正知道企业管理存在的问题又懂得现代管理软件的人并不多。概括来说，需求不明晰，调研不充分，是大型企业管理软件应用失败的一个重要原因。 一个大型企业管理软件通常都有着自己的管理思想和管理模式，企业在准备购买和应用大型企业管理软件之前，就应清楚地意识到即将应用的大型企业管理软件将会对自己的原有的管理思想和管理模式产生冲击。 在实施大型企业管理软件过程中一项很重要的活动就是要对原有的全部业务流程进行重整，包括对业务流程的的定义、评价与调整，以建立新的规范化业务处理流程。一般来说，这项工作既复杂，又耗费资金和人力，通常需要专业化管理咨询公司的管理专家提供帮助。 一个新的管理软件系统是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起，同步进行。其中对管理软件将要产生的冲突可能包括：竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定；每个人的工作职责的重新改变及怎样完成自己工作方式的改变等。这些改变会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策能否理解和接受这种改变对于软件实施的成功至关重要。
这就是大型企业管理软件应用过程中人的因素，在生产过程中，复杂的数据处理要靠计算机，生产的流水线可以靠计算机控制，但企业的生产作业计划、在制品定额和原材料采购等环节的控制决策却需要人来完成，人可以根据数据作判断。大型企业管理软件应用失败的很多原因是没有把人和计算机有机的结合起来。大型企业管理软件应用的是其管理思想，而不仅仅是软件的安装和初始化。许多企业在应用大型企业管理软件时，只是将原来的手工数据处理变成计算机处理，业务处理人员并没有真正按照软件要求的规范流程去工作。而且大多数业务人员用起计算机后，对待工作的认识还是以前沿袭的那一套，整个工作流程没有按照现代管理思想去改造，大型企业管理软件应用也失去意义。实施大型管理软件的同时也是对人的一次大改革和人员素质的培训与提高，如果在系统应用过程中不将人和计算机整合为一个整体，指望软件系统发挥效率就很难了。许多软件开发商在实施大型管理的同时，对企业员工进行培训，培训的内容是教他们了解那些名目繁多的屏幕功能和操作，培训结果只是教会用户操作技能，而不能掌稳软件中所包含的先进管理思想，不能真正体会认真处理的数据会产生什么样的管理价值。业务人员在软件流程中的作用没有充分体现出来，操作者的责任心和对待数据的态度不认真将会使管理软件的信息流质量大打折扣。不是因为有了计算机，就可以使人的工作量减轻，或进行裁员，从而获得更高的利润。使用计算机的目的是使人的作用发挥更大，生产效率得到真正提高。
大型企业管理软件应用的失败大多是在上述三个方面出了问题，主要原因也就是在大型企业管理软件和企业之间缺乏一个环节，这就是对大型企业管理软件应用的咨询工作。企业在实施企业管理软件前进行专家咨询，实施过程交给咨询专家组织，系统交付运行后进行专家不定期审核是至关重要的。在国外，任何一家企业在实施大型企业管理软件之前，他们首先要找的不是软件开发商，而是专业的管理咨询公司，聘请深具行业知识和企业管理软件知识的专家组来对企业进行充分调研和需求分析，甚至对管理流程进行重新设计，将企业的核心问题归纳出来，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件。对企业员工进行管理意识的培训，而不完全是手把手的操作技能培训。在企业管理软件实施过程中，管理咨询专家又会根据自己的丰富经验为企业进行业务流程重组和监督软件系统的实施进度，看是否偏离管理目标。在系统交付运行后，又会定期进行系统运行效率评估，及时调整管理软件在企业管理中出现的误区。目前国内许多企业尚未认识到管理咨询的这种重要性，而不愿意将钱花在“看不见摸不着”的咨询上，这种价值观本身就不利于大型企业管理软件系统的成功应用。 （二）、大型企业管理软件应用的关键环节 ――软件实施过程
大型企业管理软件在功能、系统结构、数据关联复杂性以及软件应用难度等方面完全不同于众所周知的财务软件和其他应用软件，主要表现在以下几个方面： 1、管理领域扩大。财务管理只是企业管理的一个重要组成部分，主要是对企业资金流的管理，而企业管理软件则是对企业进行全面管理的计算机软件系统，涵盖企业管理全部业务流程，包括企业资金流、物流、信息流的全面一体化管理。 2、功能齐全。大型企业管理软件一般包括4个功能：财务管理、供应链管理、生产管理和人力资源管理。由于企业管理模式千差万别，企业管理软件的商品化需要软件适合各种企业管理模式的要求，这对企业管理软件功能的适应性提出很高的要求。 3、数据关联复杂。大型企业管理软件是一个一体化设计、集成运行的软件系统，由于涉及企业整个业务流程或多个部门，系统内不仅实现数据共享，还要对数据一致性与安全性进行严格控制，因此，整个系统内的数据关联关系复杂。 4、软件应用难度大。由于大型企业管理软件功能丰富、结构复杂，每个人很难在一两年内掌握系统全部功能的操作使用（实际上也没有必要）。一般情况下，应用大型企业管理软件的企业，每个业务部门或岗位上的人只能掌握自己的业务功能，数据在系统内形成一个流程，与企业实际业务处理流程相匹配。业务处理的各个环节要相互匹配，才能使整个系统正常运行，从而规范企业管理。 一般的财务软件或其他的应用软件，主要软件开发商或经销商对用户稍做培训，用户便可以操作软件，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，软件实施这个环节基本上不存在。企业管理软件则迥然不同，企业管理软件能否成功应用受诸多环节和诸多因素的影响，事先不进行充分的准备和制定缜密的计划，往往会导致应用失败。领导重视并作为“一把手工程”来抓，是企业管理软件应用的前提，对应用软件进行规范化“实施”则是其中最重要的环节。这正是人们通常所说的“三分软件，七分实施”的道理。 大型管理软件的“实施”这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受，甚至连大多数计算机技术人员也不理解其内涵。对大型企业管理软件“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面： 1、企业管理软件的实施难度大，需要有实施方法论的指导，需要一支职业化专门从事软件实施的队伍，需要针对软件编制标准化培训教材。 2、企业管理软件实施并不仅仅是对用户软件操作培训，更重要的是应该首先对企业业务流程的重组，理顺企业和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。 3、企业管理软件实施不仅仅是指导企业如何使用软件，而是要协助企业进行信息标准化和规范化编码。 4、企业管理软件的实施不仅仅要求企业适应软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需要对软件进行客户化改造。 5、企业管理软件的实施是一个耗费时间、人力、资金的过程，实施周期短则半年，长达2－4年。实施费用少则与软件价格相当，多则达到软件购买价的数倍。
（三）、大型企业管理软件实施成功的保障 ――专业咨询公司 对于一般的小型应用软件，软件开发、经销、技术支持与运行维护一般可以由软件开发商（软件公司）一体化完成，而对于大型企业管理软件而言，软件开发和经销一般由软件开发商完成，而软件实施、技术支持与运行维护则需要一支专业化咨询服务队伍，这些咨询专家组成独立的管理咨询公司，为企业应用大型企业管理软件提供专业化咨询服务。这不仅是企业大型管理软件“实施”过程的复杂性所要求的，也是符合企业管理软件国际发展经验以及现代产业发展分工细化原则。 1、组织软件实施的咨询顾问一般具备多方面综合能力与素质，主要包括：财务知识与财务管理能力、对各行业企业实际管理模式与业务处理流程的理解能力与经验、对计算机技术的综合运用能力、与客户交往及对客户心理的把握、培训与讲解能力等。这是专门从事计算机软件产品开发公司技术人员不完全具备的。 2、管理咨询公司培训和拥有一支专业化实施顾问队伍，可以为多家企业管理软件组织实施，掌握各家企业管理软件产品的特点，从而可以根据企业特定的业务需要为企业选择合适的软件产品。 3、根据产业分工细化原则，专业化发展有利于发挥各自的优势，软件开发商在软件开发方面占有优势，在软件产品激烈竞争的市场中，可以集中精力不断改进和完善自己的产品。管理咨询公司则在软件实施方面占有优势，可以不断改进软件实施方法，积累在各行业实施管理软件的经验，提高软件实施成功率。
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